Publikacje

Kultura organizacyjna to nic innego jak jeden z najistotniejszych zasobów każdego przedsiębiorstwa, także obiektu noclegowego mający swoje korzenie w socjologii organizacyjnej. Definicje przedstawiają kulturę organizacyjną jako normy społeczne i systemy wartości stymulujące pracowników, właściwy klimat organizacyjny, sposób zarządzania, podzielane znaczenia i symbole, schematy poznawcze, a także wymogi zachowania. W rzeczywistości silnej konkurencji kapitał ten staje się coraz bardziej istotny. Hotele budują swoją przewagę na rynku przede wszystkim poprzez spontaniczne gesty personelu względem Gości oraz mocno spersonalizowane podejście do stałych klientów. Działania takie są charakterystyczne dla organizacji usługowych. Ogólne pojęcie „kultury” obejmuje głęboko zakorzenione przekonania wpływające bezpośrednio na zachowanie ludzi. Osoby zarządzające obiektami uznają jednak za najważniejsze wyniki badań, które wskazują na silną korelację pomiędzy rodzajem kultury organizacyjnej, a wynikami osiąganymi przez dane przedsiębiorstwo. Kultura organizacyjna w hotelu i w sieci rodzi się wraz z rozpoczęciem funkcjonowania danej organizacji. Tworzona jest przez lata i często bazuje na pierwotnych tezach założyciela, który często nie dostrzega zarówno zmian wynikających z rozwoju obiektu, jak również konieczności weryfikowania rozwiązań na różnych etapach. Niestety, każdy z nas bardzo szybko przyzwyczaja się do środowiska w którym funkcjonuje. Przestarzały styl zarządzania wpływa na niszczenie inicjatywy pracowników, ich słabnące zaangażowanie oraz oddalanie się kierowników od zespołów. Sygnały o potrzebie zmian powinny przede wszystkim zaalarmować dyrektora hotelu, zarząd. Pamiętajmy, iż te niepokojące elementy wpływają bezpośrednio na jakość świadczonych usług. Nie mogą więc być ignorowane, ani bagatelizowane.

“Aby z sukcesem wprowadzać zmiany konieczna jest konsekwencja i spójność działań w dłuższym okresie. Tylko takie poczynania przyniosą widoczne i trwałe rezultaty.“

Kultura coachingowa to kultura organizacyjna, w której poprzez zorientowanie na rozwój, otwartą komunikację oraz atmosferę zaufania, podnoszone są zaangażowanie oraz kompetencje pracowników. Dzięki temu łatwiej realizować cele w organizacji. Nie jest to pojęcie nowe, jednak mam wrażenie, że w wielu polskich hotelach wciąż bazuje się na wartościach z początku lat 90tych. Ile obiektów hotelarskich w Polsce ma na tyle rozwiniętą świadomość, która pozwala menadżerom identyfikować się ze stwierdzeniami tj.:

  • pracownicy biorą odpowiedzialność za swoje działania, bez obaw przyznają się do błędów
  • członkowie zespołów nie są karani za swoje błędy (oczywiście, te nie powtarzające się)
  • personel nie boi się krytykować „autorytetu”
  • kadra potrafi odnajdywać się w trudnych sytuacjach, bez konieczności kontaktu z przełożonym
  • decyzje delegowane są na niższy poziom
  • pracownicy na tyle są lojalni, że bronią hotelu/firmy również poza jej obszarem?

To trudne kwestie, których istnienie potwierdza dojrzałość i otwartość na zmieniającą się rzeczywistość kadry kierowniczej. Prowadzenie zespołu to swoisty sprawdzian kompetencji. Rzeczywistość stawia przed menadżerami coraz więcej wyzwań, min. niewystarczająca podaż pracowników w branży, oczekiwania i postawy definiujące pokolenie Y, zbyt duże rotacje. Do tego wszystkiego dochodzą oczekiwania nakładane przez pracodawców związane z jednej strony z ustawicznym doskonaleniem standardów, konsekwencji w wysokich oczekiwaniach wobec zespołu, a z drugiej strony z budowaniem i podtrzymywaniem bardzo dobrych i życzliwych relacji z zespołami. Pracownicy coraz częściej nie tolerują nakazów, ani środków przymusu, a ich zaangażowanie w pracę wypływa wyłącznie z chęci realizacji zadań i własnych przekonań.

Do elementów wciąż dominujących w kulturze organizacyjnej wielu obiektów hotelowych możemy zaliczyć: wydawanie niezrozumiałych i mało klarownych poleceń, przykładanie nadmiernej wagi do zajmowanego stanowiska w strukturze, angażowanie się w nierozwojowe zadania. Przestarzałe metody zarządzania, niedostosowane do aktualnych problemów ekonomiczno-społecznych, wpływają bezpośrednio na postawę załogi. Podstawowe, niepokojące objawy to przede wszystkim brak zaangażowania personelu w wykonywane obowiązki, strach przed podejmowaniem decyzji i delegowaniem zadań, wypalenie kadry kierowniczej, rezygnacja z pracy osób stanowiących wartość dodaną obiektu, a także bezsensowne meetingi, w które zamieniają się tzw. operatywki. Przedłużające się w nieskończoność spotkania, zamiast wspólnej pracy kierowników, koncentrują się wokół monologu jednej osoby posiadającej wyłączność na dobre pomysły.

Coaching menadżerów to podstawowe narzędzie do budowy relacji, w której pracownicy bez obaw informują o każdej istotnej kwestii. Ważne decyzje podejmowane są szybko. Osiągnięcie celu jakim jest satysfakcja Gości i najwyższy standard obsługi jest wspólny dla wszystkich działów, wspólny dla całej kadry.

Przykłady zaangażowania pracowników wychodzące dalece poza zakres obowiązków, a jednocześnie wypływające z misji hotelu i wartości moralnych możemy obserwować w obiektach charakteryzujących się kulturą organizacyjną z elementami coachingowymi. Mowa jest o sytuacjach, które wpływają w wyjątkowy sposób na poziom satysfakcji Gości z pobytu, takich w których pracownik sam podejmuje decyzję o wyjściu poza ramy procedur, bez obawy o konsekwencje. To moment kiedy pani pokojowa prosi kuchnię o przygotowanie rosołu dla konkretnego pokoju, natykając się na przeziębionego Gościa podczas codziennego serwisu, czyli podejmowanie przez załogę dodatkowego wysiłku w sytuacjach kiedy nikt tego nie nakazuje, nie oczekuje.

Kultura coachingowa w hotelu wpływa bezpośrednio na poprawę jakości pracy zespołów, a przez to na zadowolenie Gości. Poprawia wizerunek obiektu na tle konkurencji i zdecydowanie wpływa pozytywnie na ocenę przedsiębiorstwa na rynku pracy. Kultura ta, to przede wszystkim spójność działań wewnątrz firmy z zewnętrznym wizerunkiem. Wyzwanie wprowadzenia zmian w aktualnej osobowości organizacji to wyzwanie dotyczące w największej mierze zarządu oraz dyrektorów generalnych. To oni muszą wziąć odpowiedzialność za aktualny stan hotelu, a także zaplanować kompletną strategię pozwalającą na wprowadzenie zmian. Normą pracy staje się zadawanie pytań, a nie nakazywanie; konflikty rozwiązywane będą konstruktywnie, a menadżerowie powinni być gotowi do poświęcenia czasu innym na ich rozwój.

https://issuu.com/brogmarketing/docs/__wiat_hoteli_wrzesie__-pa__dzierni/46