Publikacje

W ostatnim artykule pt. „Skuteczny Lider” skupiliśmy się na metodach i działaniach, które na co dzień wspierają pracę z zespołami, pozwalając na uzyskiwanie coraz lepszych rezultatów mobilizując zespół menadżerski do pracy nad rozwojem kompetencji. Co jednak w sytuacji, gdy w obiekcie panuje atmosfera utrudniająca współpracę? Kiedy każdego dnia odczuwalny jest dysonans pomiędzy publikowanym treściami na temat kultury organizacyjnej (marketing, który głównie ma zachęcić potencjalnych kandydatów do aplikowania na stanowisko), a ciągłymi, negatywnymi sytuacjami, które realnie wpływają na dyskomfort pracownika i rosnące niezadowolenie?

Patrząc z perspektywy na mój osobisty rozwój w branży hotelowej, muszę przyznać, iż miałam niesamowite szczęście do osób, które spotkałam na swojej drodze, do osób od których czerpałam tak wiele. Pisząc to, mam na myśli zarówno moich szefów, jak i moje zespoły. Każdy kolejny krok na ścieżce zawodowej dodawał mi pewności siebie i pozwalał na to, abym odkryła w sobie potencjał do tego co dzisiaj stanowi moją największą pasję, czyli pracę z innymi nad ich własnym doskonaleniem. Oczywiście, słowa te, dla wielu hotelarzy, mogą brzmieć górnolotnie. Zapewne znajdzie się ogromna liczba osób, które bez mrugnięcia okiem są w stanie wymienić kilkanaście przykładów na błędy popełniane przez ich szefów. U mnie też nie zawsze było tak różowo. Często wracałam do domu, po naprawdę wyczerpującym dniu w pracy i miałam ochotę już nigdy nie wracać do hotelu. Dzisiaj wiem, że bez tych elementów mój rozwój nie byłby dla mnie tak ogromnie satysfakcjonujący. To pokonywanie własnych barier, ograniczeń, „gaszenie pożarów” z zespołami dla których nie było niemożliwego pozwoliło mi pielęgnować własne umiejętności. Nie jestem zwolennikiem hierarchicznej struktury tworzonej w oparciu o sztuczne autorytety bazujące jedynie na sprawowanej funkcji. Nie akceptuję żadnej formy nadużyć wobec personelu.  W takich przypadkach powinno interweniować prawo. Nie ma kompromisów przy mobbingu, czy innych przewinieniach. Jednak wielu niezdrowym sytuacjom w relacjach z kadrą można zaradzić zwracając się w kierunku podstawowych wartości. Tych bazowych, o których bardzo często zapominamy. W zdefiniowaniu tego, co kryje się pod hasłem: podstawowa wartość w relacjach pomiędzy szefem, a jego zespołem poprosiłam kilku, niepowiązanych ze sobą, menadżerów. Fragmenty wypowiedzi powtarzały się, a to co najczęściej pojawiało się w komentarzach to:

  • szacunek, empatia, zaufanie
  • współpraca oparta o równe traktowanie wszystkich członków zespołu, konsekwencja i spójne z deklaracjami słownymi zachowania, autorytet osobisty
  • budowanie relacji w oparciu o szczere intencje przełożonego, który zna swój zespół i ma czas dla każdego; poczucie przynależności do grupy w oparciu o codzienną uważność szefa
  • wiara w kompetencje kadry, wyznaczanie celów do realizacji bez narzucania metod, powstrzymywanie się od otwartego kontrolowania, dzielenie się odpowiedzialnością
  • sprawiedliwość i rzetelność w ocenianiu sytuacji (obiektywizm), nagradzanie w odpowiednich sytuacjach i udzielanie konstruktywnej informacji zwrotnej, skuteczna komunikacja dwukierunkowa
  • szef to mentor, przewodnik i nauczyciel; to osoba, dzięki której pracownik powinien się rozwijać, uczyć się jak aktywnie słuchać i przede wszystkim czerpać wiedzę.

Wszystkie wymienione powyżej punkty stanowią podstawę podstaw pracy z innymi, a wciąż bywają „produktem” deficytowym.  Metody i narzędzia do pracy z zespołami pozwalają pobudzić kreatywność, podnieść poczucie odpowiedzialności i skuteczność. Bez solidnych fundamentów, czyli silnej relacji opartej o wymienione punkty, nie zdziałamy zbyt wiele. Zastosowane rozwiązania zadziałają doraźnie, bądź w ogóle nie przyniosą oczekiwanych rezultatów. Ponadto należy pamiętać, że każdy człowiek ma wbudowany system reagowania na fałsz, więc żadne środki zaradcze nie przyniosą efektów, jeśli nie będą poparte spójnością lidera wypływającą w każdym, nawet drobnym geście i zachowaniu. Deficyt atencji i zaangażowania w budowanie relacji z zespołem powoduje wzrost niechęci do pracy, spadek motywacji, no i oczywiście – w ostatnim etapie – porzucenie stanowiska.

“Deficyt atencji i zaangażowania w budowanie relacji z zespołem powoduje wzrost niechęci do pracy, spadek motywacji, no i oczywiście – w ostatnim etapie – porzucenie stanowiska.“

Odpowiedzialność za jakość relacji zawodowych ciąży jednak po obu stronach. Co zrobić kiedy mimo wszystko zależy nam na aktualnym miejscu pracy, a szef z pełną determinacją postanawia trwać na stanowisku? Co znajduje się w kręgu naszego wpływu i co można zrobić od razu, aby atmosfera pracy poprawiła się? Na początek proponuję zacząć od siebie. Wiadomo, że wady innych dostrzega się z łatwością, rzadko kiedy przyglądając się własnym osądom i reakcjom. Zmieniając wewnętrzne schematy i wychodząc naprzeciw innym, próbując spojrzeć na sytuację również z perspektywy przełożonego, robimy pierwszy krok. Empatyczne słuchanie innych pozwala zrozumieć drugą osobę, a tym samym zbudować fundament do tego aby być zrozumianym. Każdy człowiek stale komunikuje z otoczeniem, nawet jeśli nie używa słów. O nastawieniu do pracy i do innych świadczą: postawa, gesty, sposób w jaki wypowiadane są słowa. Jakość kontaktów w miejscu pracy to wysiłek obu stron, spójrzmy na innych bez oceniania i spróbujmy wyjść  poza schematy, które powstają w oparciu o subiektywne przekonania.
Podsumowując, każdy dobrowolnie wybiera miejsce pracy (w momencie aplikowania do danego obiektu) i osobiście odpowiada za to w jakim punkcie rozwoju zawodowego aktualnie się znajduje. Jeśli więc, z jakiegoś powodu, praca nie przynosi oczekiwanej satysfakcji można zadać sobie kilka pytań: Jaki konkretnie cel realizuję w tym miejscu? Jakie dodatkowe kompetencje potrzebuję zdobyć, co mogę poprawić, żeby awansować lub zarabiać więcej? Jakie korzyści z tej pracy mam ja, a jakie ma moje otoczenie? Co mogę zrobić już dzisiaj, żeby poziom odczuwanej przeze mnie satysfakcji wzrósł?

Bardzo często tkwimy w miejscach, które powodują codzienne frustracje i niezadowolenie. Niejednokrotnie, powodem stagnacji jest względne poczucie bezpieczeństwa finansowego, a przecież każda wykonywana praca taką stabilizację zapewnia. Jeśli wartości firmy dalece odbiegają od tych, które są dla nas najważniejsze zweryfikujmy własne priorytety i świadomie zadecydujmy co dalej. Indywidualny proces coachingowy pozwala spojrzeć na siebie z zupełnie nowej perspektywy i podjąć takie decyzje, które pozytywnie wpłyną na rozwój zawodowy i osiąganą satysfakcję. Czasami potrzeba bardzo niewiele, aby odkryć w sobie pasję na nowo, a zmiana pracodawcy nie zawsze jest gwarancją na sukces. Wszystko zaczyna się od tego jak postrzegamy siebie i od tego, co w pracy zawodowej i dążeniu do zadowolenia jest dla nas najważniejsze.

https://issuu.com/brogmarketing/docs/sh_2018-07_screen/34