Publikacje

Na przestrzeni kilkunastu ostatnich lat liczba pokoi hotelowych w Polsce zwiększyła się ponad dwukrotnie, z niespełna pięćdziesięciu tysięcy w roku 2001 do ponad stu dwudziestu tysięcy w pierwszej połowie roku 2015. Otaczająca nas rzeczywistość dynamicznie się zmienia, coraz bardziej uwypuklając niedoskonałości panujące w branży.

Obecnie jednym z największych wyzwań stojących przed menadżerami jest dobór wykwalifikowanej kadry. Obiekty zlokalizowane w destynacjach typowo turystycznych borykają się ze znikomym zainteresowaniem i brakiem reakcji na umieszczane ogłoszenia o pracę, hotelarze w dużych miastach również napotykają na trudności, próbując znaleźć odpowiednich kandydatów na stanowiska. Hoteli z każdym rokiem przybywa, a osób z doświadczeniem spełniającym wymagania pracodawcy na rynku jest coraz mniej.

Specyfika działania w sektorze usługowym wymusza staranność w doborze współpracowników. Badania pokazują, że atmosfera panująca w obiekcie jest dzisiaj najczęściej wymienianym kryterium oceny hotelu, a tutaj osiągnąć sukces może jedynie zgrany, zmotywowany i wykwalifikowany personel. Jeszcze kilka lat temu nie wyobrażano sobie sytuacji, w której na zamieszczoną ofertę pracy nie pojawia się żadna odpowiedź. Nikt nie sądził, że nastanie dzień, w którym oczekiwania wobec kandydata będą koncentrowały się na takich atutach jak odpowiedzialność i chęć zdobywania nowych umiejętności, pomijając kwestie związane z doświadczeniem w pracy w hotelu. Hotelarze działający w branży od wielu lat z pewnością zgodzą się, iż najbardziej wartościowy zespół tworzą osoby od początku związane z obiektem, takie, które konsekwentnie podnoszą swoje kwalifikacje oraz uczą się, obserwując otaczającą rzeczywistość, potrafiące odpowiednio reagować, bazując na swojej wiedzy o obiekcie, specyfice jego funkcjonowania, znajomości otoczenia.

Podsumowując, zespół charakteryzujący się niskim wskaźnikiem rotacji jest zespołem najbardziej pożądanym. To podstawa do utrzymania standardu obiektu, a przede wszystkim pozycja wyjściowa do pracy nad doskonaleniem poziomu świadczonych usług. Rotujący personel wymaga ciągłego wdrażania, przy czym istnieje spore niebezpieczeństwo, iż na zwalniające się stanowisko nieprędko znajdziemy odpowiedniego kandydata. Rynek pracy w branży hotelarskiej to dzisiaj rynek pracownika. Proces rekrutacji nie tylko wymaga nakładów finansowych na działania związane bezpośrednio z poszukiwaniem nowych pracowników: kampanie i ogłoszenia, ale to przede wszystkim nakład w postaci czasu pracy innych członków załogi. Przyjmując pracownika, nadal ponosimy koszty, aż do momentu uzyskania przez niego pełnej wiedzy pozwalającej na samodzielne wykonywanie powierzonych zadań. Dodatkowo należy wziąć pod uwagę iż poświęcenie kilkunastu dni na przygotowanie do pełnego objęcia stanowiska to nie tylko zaangażowanie innych osób w przeszkolenie, ale także brak gwarancji na sukces (często zdarza się, iż pracownicy odchodzą jeszcze w trakcie trwania okresu próbnego). Stały, zgrany i zmotywowany personel to podstawa, która wpływa na wszystkie procesy operacyjne hotelu i tym samym ma zdecydowanie największy wpływ na ocenę i wrażenia gości z pobytu.

W jaki sposób zatem możemy zarządzać zasobami ludzkimi w hotelu tak, aby zminimalizować zjawisko rotacji, a przede wszystkim stworzyć silnie zmotywowany i zgrany, wykwalifikowany zespół? Oczywiście zmiany kadrowe wpisane są w cykl funkcjonowania każdej organizacji i nie uda nam się zupełnie wyeliminować tego tematu. Możemy jednak konsekwentnie dążyć do sytuacji, w której zmiany personalne będą pod całkowitą kontrolą.

  1. Analiza aktualnego zatrudnienia w hotelu – tutaj warto zasięgnąć opinii specjalisty niepowiązanego z hotelem, który obiektywnie oceni strukturę zatrudnienia, składy osobowe poszczególnych działów. Weryfikacja zatrudnionej liczby osób, a także ocena zakresu obowiązków na poszczególnych stanowiskach i szczeblach, mogą być przeprowadzona prawidłowo jedynie przez osoby na co dzień niepowiązane z grupą, koniecznie jednak specjalizujące się w hotelarstwie. Doprecyzowanie liczby stanowisk i ich optymalne wykorzystanie stanowią bazę wyjściową do kolejnych działań. Na tym etapie warto również przeanalizować formy zatrudnienia i wprowadzić rozwiązania optymalizujące. Jest to działanie podstawowe, jednak bardzo często już na tym etapie wykrywane zostają nieakceptowalne uchybienia. W większości obiektów z różnych względów (ekonomicznych, braku czasu, nagromadzenia obowiązków itp.) aspekt ten jest bagatelizowany.
  2. System motywacyjny – jest to element nieodzowny stosunku pracy, niestety często niewykorzystywany w ogóle lub w sposób nieprawidłowy, nie przynosząc oczekiwanych rezultatów. Skuteczny system powinien być:
    • stworzony dla każdego działu oddzielnie, uwzględniając specyfikę departamentu;
    • dostosowany do pracowników indywidualnie, wg struktury potrzeb i systemu wartości;
    • powinien być na tyle jasny, aby każdy pracownik rozumiał zasady otrzymywania dodatkowego wynagrodzenia wg realizacji określonych zadań;
    • zadania powinny być osiągalne i powinny przynosić określony efekt;
    • wolny od wpływu subiektywnych ocen przełożonych.

Niezwykle istotne jest, aby pracownicy informowani byli o celach i zadaniach, a także misji i strategii obiektu tak, aby mogli identyfikować się z firmą poprzez akceptację i zgodność celów osobistych z celami zawodowymi. Istotnym elementem motywacji jest informacja zwrotna od przełożonego, co często jest pomijane w natłoku zadań bieżących.

  1. Zbadanie relacji panujących w zespole, wyodrębnienie typów osobowości – weryfikacja każdego zespołu pod względem personalnym jest trudnym i wymagającym czasu zadaniem. Pozwala ono na wyodrębnienie konkretnych cech osobowości u poszczególnych osób i powinno zostać zrealizowane przez osoby niebędące członkami organizacji dla uzyskania pełnej i obiektywnej opinii. Określenie mocnych i słabych stron, a tym samym zdefiniowanie brakujących ogniw danej grupy, jest kluczowe dla tworzenia podstaw do budowy solidnego zespołu. Przeanalizowanie typów osobowości może być również pomocne przy ewentualnych awansach w przyszłości i bardziej świadomym kierowaniu rozwojem osobistym pracowników (element silnie motywujący).
  2. Określenie ścieżki rozwoju, awansu lub ewentualnych możliwości zmiany stanowisk między departamentami zgodnie ze specyfiką danego hotelu.
  3. Proces rekrutacji – proces ukierunkowany na poszukiwanie osób z odpowiednimi cechami osobowości, a w następnej kolejności z adekwatnym doświadczeniem. Poświęcenie niezbędnej ilości czasu na poszukiwania kandydata, a przede wszystkim na jego prawidłowe przygotowanie do objęcia stanowiska, może okazać się bardzo istotnym elementem wpływającym bezpośrednio na efekty pracy nowo zatrudnionej osoby i jej wkład w rozwój firmy w przyszłości.

Wszystkie wymienione powyżej kroki pozwolą na wprowadzenie obiektu na właściwe tory optymalnej polityki personalnej. Wymagają one sporego zaangażowania, jednak po wdrożeniu zaprocentują długookresowo. Są to elementy, na które musimy zwrócić uwagę, jeśli zależy nam na zoptymalizowaniu procesów związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi, jeśli chcemy uniknąć kosztów ponoszonych na nieustanne poszukiwanie i przyuczanie pracowników oraz jeśli zależy nam na zbudowaniu odpowiedzialnego za efekt i dbającego o wizerunek hotelu, stabilnego zespołu.

Rynek pracy jest dzisiaj dużo bardziej wymagający i wymusza na kadrze zarządzającej posiadanie konkretnych umiejętności. Niestety działania operacyjne w hotelu rozproszone są w wielu kierunkach, co często wpływa na nieprzemyślane i podejmowane spontanicznie decyzje personalne. Czynniki te przynoszą bardzo negatywne skutki, utrudniając budowanie stabilnego zespołu, a także powodując nadmierną rotację. Odpowiednie podejście dyrektora hotelu w stosunku do zespołu kierowników powinno determinować i wpływać na kolejne procesy decyzyjne w zakresie polityki personalnej na niższych szczeblach tak, aby działania były spójne w obrębie całej organizacji. Tylko odpowiednio ukierunkowane działania, jasna i przemyślana polityka personalna, a przede wszystkim konsekwencja w działaniach mogą przynieść pozytywne i trwałe rezultaty.

https://issuu.com/brogmarketing/docs/__wiat_hoteli_marzec_2016/40