Publikacje

Branża hotelarska coraz silniej doświadcza niedostatecznej podaży pracowników oraz mierzy się z kryzysem przywództwa, wynikającym z braku odpowiednich kompetencji u kluczowych menadżerów. To wszystko znajduje odzwierciedlenie w priorytetowych działaniach z zakresu HR na ten rok. Podkreślić należy, iż brak odpowiednich umiejętności u kluczowych liderów, dyrektorów, równocześnie możemy traktować jako jeden z głównych powodów wpływających na coraz trudniejszą sytuację kadrową w niejednym obiekcie.

Pomimo faktu, iż kwestie te poruszane są niezwykle często, wydawać się może, że problem jest wciąż co najmniej ignorowany. Owocna rekrutacja i efektywnie działający, zgrany zespół chyba w żadnej innej branży nie wpływają tak mocno na wynik końcowy, czyli zadowolenie Gościa.

Zadania, których realizacja może pomóc w prowadzeniu skutecznej polityki personalnej to m.in.:

  • wsparcie dyrektorów / liderów / menadżerów w rozwijaniu kompetencji, które niezbędne są do prowadzenia zespołu w tym konkretnym miejscu, i w tych konkretnych warunkach
  • projektowanie indywidualnych ścieżek kariery, programów do pozyskania i utrzymania talentów w firmie,
  • wellbeing, czyli zupełnie nowe podejście do uzyskania równowagi
  • aktywne i świadome budowanie doświadczeń pracowników poprzez wartości osadzone w kulturze
    organizacji, warunki pracy/stanowisk oraz dostępne narzędzia,
  • zmiana podejścia z twardego na miękkie, zwrócenie uwagi na człowieka i na skuteczną komunikację, motywację i efektywne przywództwo.

Z łatwością zauważyć można, że wynagrodzenia i benefity nie są już czynnikami decydującym o sukcesie w pozyskaniu i utrzymaniu pracownika, a rozwój zawodowy i ustawiczne kształcenie stają się zdecydowanym priorytetem. Ponadto pojawiają się badania, które jednoznacznie wskazują, iż pozytywny efekt premiowania utrzymuje się jedynie przez pierwszy rok pracy. W drugim roku, wpływ ten staje się neutralny, aż z czasem zaczyna wpływać negatywnie na efekty. Oczywiście, mowa jest o premiach wyliczanych na podstawie osiągniętych wyników. Tak zwane premie uznaniowe, prowadzą przede wszystkim do niepożądanych efektów, m.in. do utraty kreatywności pracowników, odchodzenia najlepszych, a w skrajnych przypadkach: niegospodarności i korupcji. Premie stosowane jako potencjalna kara, czyli z możliwością pozbawienia pracownika tej części wynagrodzenia, to zdecydowanie przeszłość, o której również hotelarze powinni zapomnieć. Niestety, rzeczywistość dość brutalnie potrafi „sprowadzić na ziemię” najlepszych kierowników. Najgorsza z praktyk z jaką spotkałam się ostatnio w polskim wydaniu hotelarstwa pokazuje, że dyrektor operacyjny sieci potrafi bezzasadnie „obciąć” premie pracownikom najniższego szczebla, tylko po to aby w niskim sezonie zbliżyć się do realizacji własnego planu. Zarządzanie personelem w tym wydaniu prowadzić może jedynie do notorycznych rotacji i opuszczania firmy przez najlepszych menadżerów, co oczywiście znajduje swoje uzasadnienie w rzekomym braku lojalności lub niechęci do podejmowania kolejnych „wyzwań”.

Efektywne wynagradzanie pracowników powinno opierać się na czterech głównych filarach, których efektywność jest wynikiem sposobu zarządzania i relacji przełożonego z zespołem. Aspekt ten, podnosi w sposób zrozumiały odpowiedzialność liderów za jakość pracy personelu. W pierwszym kroku kierownik, a także dyrektor hotelu powinien zastanowić się jak realnie podnieść i poprawić efektywność i organizację pracy. Podnoszenie poprzeczki musi odbywać się w sposób partycypacyjny, przy założeniu, że podwładni ambitnych menadżerów pracują efektywniej. Aktywne włączenie w ten proces pracowników na wszystkich szczeblach jest niezwykle istotne dla uzyskania pożądanych rezultatów. Kolejnym, niezwykle ważnym elementem jest dobór odpowiednich osób do realizacji wyznaczonych celów. Pamiętać należy o tym, że najlepszą motywacją jest praca dająca satysfakcję i po prostu lubienie tego co się robi. Oczywiście przy założeniu, że pracownik osiągnął poziom wynagrodzenia pozwalający mu na zaspokojenie najważniejszych potrzeb. Odpowiednie wynagrodzenie, takie które jest uczciwe i optymalne dla firmy, a także w pełni jasny system dodatkowego wynagradzania to trudny i złożony temat, ale z pewnością realny do osiągnięcia. Wprowadzenie jawności wynagrodzeń, które, jak zapewne wszyscy wiemy z doświadczenia, nigdy nie są wystarczająco tajne, pomimo nierzadko stosowanych klauzul w umowach o pracę, jest elementem wartym rozważenia. Wszystko to musi odbywać się w atmosferze dialogu, efektywnej komunikacji, opierając się na silnej relacji menadżerów z zespołami. Umiejętność tworzenia relacji w oparciu o inteligencję emocjonalną i empatię odgrywają coraz silniejszą rolę.

“Wszystko to musi odbywać się w atmosferze dialogu, efektywnej komunikacji, opierając się na silnej relacji menadżerów z zespołami. Umiejętność tworzenia relacji w oparciu o inteligencję emocjonalną i empatię odgrywają coraz silniejszą rolę.“

Równocześnie ze zmianami personelu i jego potrzeb, rosną oczekiwania szefów w stosunku do kadry średniego i najwyższego szczebla. To wszystko wymusza wprowadzenie zmian w modelu funkcjonowania niejednego hotelu. Zmiany otoczenia w jakim funkcjonujemy i naszego własnego środowiska pracy są aktualnie bardzo dynamiczne. Każda zwłoka w działaniu, czy brak umiejętności dostrzegania zmian w priorytetach i wartościach naszych współpracowników, mogą kosztować niejeden zespół utratę wartościowego członka. Ponowna rekrutacja i przygotowanie następcy to nie tylko dodatkowy koszt dla firmy, ale przede wszystkim czas i konieczność działania pozostałych osób w zespole w „osłabionym” składzie. A to nierzadko wpływa decydująco na obniżanie standardu świadczonych usług.

Każdy doświadczony menadżer zdaje sobie sprawę, jak łatwo wpadamy w pułapki przyzwyczajenia i własnych przekonań. Lata praktyki kształtują indywidualny model zarządzania, każdy lider reprezentuje postawę będącą odzwierciedleniem jego osobistych cech, doświadczeń, wartości, a także wpływu otoczenia w jakim miał okazję się rozwijać. Najczęstszym błędem popełnianym przez najbardziej doświadczonych menadżerów jest otaczanie się osobami o niemal jednakowych kompetencjach, wieku i przekonaniach. Ta naturalna skłonność do wybierania osób, które nam pasują nie sprawdza się zupełnie w dzisiejszej rzeczywistości. Przy tak dużej liczbie konkurencyjnych obiektów, coraz ważniejsze stają się nowe pomysły, niebanalne podejście i otwarcie na nowe możliwości. Taki efekt ciężko uzyskać powtarzając te same błędy i nie dopuszczając do głosu osób mających odmienne opinie.

Wszystkie te elementy potwierdzają słuszność założenia, że to właśnie aspekt uczenia się, doskonalenia kompetencji, poszerzania wiedzy i otwarcia na stosowanie zupełnie nowych metod będzie decydujące w kolejnych latach.

Model 70:20:10 mówi o rozwoju zawodowym. O tym, że za jedyne 10% postępów odpowiedzialne są zorganizowane formy o charakterze szkoleniowym. 20% to rozwój zawodowy będący wynikiem coachingu i mentoringu, pozostałe 70 % pochodzi natomiast z praktyki zawodowej, popełnianych błędów, obserwacji efektów swoich działań i uzyskiwanej informacji zwrotnej. Termin przydatności wiedzy staje się coraz krótszy ze względu na szybkość zachodzących zmian, co stanowi spore wyzwanie dla wyboru właściwych metod wspierających rozwój pracowników.

Istotny udział praktyki zawodowej, doświadczeń i informacji zwrotnej z kolei uświadamia nam, jak ważny i decydujący o sukcesie hotelu staje się profesjonalizm dyrektorów. Przede wszystkim jednak, jak zmieniły się kompetencje niezbędne do piastowania tego stanowiska, ewoluując w kierunków miękkich metod, opartych nie tylko o inteligencję emocjonalną, ale także o empatię. Dyrektor odpowiada za cały cykl życia pracownika w firmie. Od budowania właściwej kultury organizacyjnej, tworzenia miejsca pracy sprzyjających rozwijaniu zaangażowania i odpowiedzialności, zapewnienia niezbędnych narzędzi oraz metod komunikowania wewnętrznego i zewnętrznego, zależy dzisiaj siła przyciągania talentów do pracy właśnie w tym hotelu. Dbanie o rozwój zawodowy, odpowiednie motywowanie i bycie liderem efektywnie prowadzącym swój zespół, mogą zapewnić bezkonkurencyjny poziom oferowanych usług.

Droga od właściciela obiektu do pracownika działu recepcji jest długa, a na każdym z poziomów realizowane są konkretne plany, cele. Pomimo występujących różnić w priorytetach, na końcu zawsze najważniejsza jest jakość obsługi, która wpływa znacząco na konkurencyjność hotelu i lojalność Gości, więc może warto zadbać o to, aby polityka personalna i to co z nią związane było spójne od początku do końca.

https://issuu.com/brogmarketing/docs/sh_2018-07_screen/34